如何构建企业的人才梯队

如何构建企业的人才梯队

现代企业生存和发展的根本不是资金，也不是生产设备和技术，而是人。因为不论是生产管理、财务管理，还是技术管理，归根结底都是人的管理。有了人就有了一切，只要有人才，一切困难都会迎刃而解。

人才结构任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员（或称其为精英）。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。

因此，我们可以这样定义优秀人才：

整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：A、B、C、D…各层，每一层次中的优秀人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。

此定义的内容也是人才梯队建设的一个基本要求。

那么，每一层次中的优秀人员应该有多少呢？这和公司中各个部门的职务设置有关。假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D－C－B－A，用函数R（）和E（）分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的优秀者数则分别为E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我们认为R（）和E（）之间存在如下关系：

E（D）≥ R（A）＋R（B）＋R（C）

E（C）≥R（A）＋R（B）

E（B）≥R（A）

E（A）＝R（A）

即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。

用文字来概括就是：金字塔定理 精英比例（Proportion of Elite）：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称PE理论）。

这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。

在最坏的情况下，我们假设A、B、C层人员全部缺岗（比如说领导层集体罢工或者集体辞职以及由于其他无法预料的原因而且无法挽回局面，但是假设公司的法人代表还在，比如说董事长）。因为，E（D）≥R（A）＋R（B）＋R（C），所以董事长就可以将E（D）中的人员挑选出来分别担任A、B、C各层中的职务。具体可以这样来分配：E（D）中的最优秀的R（A）个人留在A层，次优的个人留在B层，其余可以选派往C层，需要说明的是，这个办法的可行性必须以完善的培训、学习机制为前提。虽然从E（D）中选拔人才来充任A层职务似乎有点渺茫，但是并不能否认这种可能性（至少由E（D）来补任B层是完全可行的）。经过了上述处理之后，D层中所缺的R（A）＋R（B）＋R（C）个人可以从社会上即召而来。因为公司设有完善的培训、学习机制，所以这批新进员工将很快具备本岗位的工作能力，从而使公司的损失减至最少。

前文举例主要是为了说明我们的理论思想。通常，公司不会面临A、B、C全部罢工或者辞职的情况，顶多是某一层次的人集体辞职，多为A或B层（中高层）。而C层因为职务较低，所以多和D层结合起来行动（如罢工），否则对公司形不成威胁。这样一来，如果A或B单层短缺，PE理论将更能从容不迫地解决这个问题，从而使损失变得更少。比如B层全缺，只需从C中提升E（C）中最优秀的R（B）个人上来即可，再从D层中提升E（D）中最优秀的R（B）个人补充到C中，而D中的空缺以新把加培训的方式来解决。

因此，我们对优秀（精英）的定义就是“可以取代上一级人员的工作”。

需要说明的是，当某一层有空缺时（尤其是D以上层），之所以不立即从社会上招聘所需人员是基于这样的考虑：一是招聘理想中人很可能需要一个漫长的过程；二是新招人员对公司不了解，需要一个较长的适应过程；三是从外界直接招聘使公司缺少了提升激励，下层员工（尤其是一些有抱负而又勤恳的员工）会懈于职守，对提高劳动效率不利。

为了使PE理论更具可行性，还需要一系列的配套措施，除了建立完善的培训、学习机制外，还要建立“人才仓库”，实施“种子计划”。具体说来就是在PE理论的指导下，由公司宏观调控，各部门分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的员工要重点培养，全面提高其各项素质。此外，还要对进入精英档案的人员给予奖励，这样能够激励其他员工的积极性，争取进入精英档案。对于精英们要高标准、严要求，除了加强培训教育外，还要由公司领导及相关专家人员对其进行频繁的考核，以促进其不断的提高和进步。

这批精英人才就是公司的“种子资源”，他们不仅能够保证公司的人才供给，同时也起到榜样的模范作用和带动作用。对于一个追求发展、渴望进步的公司来说，优秀人员何拒其多。但这种数量基本固定的均衡是一种动态的，有上有下，今天是精英，明天可能被比之更优秀的人员取代。

如何吸引和留住高级技术人才

但是，究竟有什么办法能吸引和留住这些“人才”呢？下面内容与同行们做个交流。一、高技术人才关心什么？ 人力资源管理调研显示，高技术人才选择雇主往往会考虑以下几个方面： 1.总体报酬：包括薪资、奖金、福利、股份； 2.工作：一份自己感兴趣的、具有影响力和挑战性的工作，有地位、受尊重； 3.机会：重视员工发展，让员工具有成长、发展和升迁的机会； 4.领导：上级领导诚信、可靠，值得信赖； 5.生活品质：工作实体环境很好，并能达到工作与生活的平衡 6.企业文化：喜欢公司文化和工作氛围，认同组织价值与行为二、如何才能吸引留住高技术人才？ 中国惠普副总裁兼首席知识执行官高建华的《笑着离开惠普》中曾写道：“让每一个离开惠普的人说惠普好！”那么如何才能让员工说企业好？如何才能吸引和留住高技术人才呢？下面结合本人HR管理经历和管理咨询经历，从人力资源、领导艺术和企业文化三个方面简单分享一些个人看法。1.人力资源管理 首先，合理的薪酬激励体系是必要的。 — 合理的薪酬等级和内部价值分配：合理分配岗位职责，建立以岗位价值为基础的、相对公平的内部价值分配体系和薪酬等级体系。 — 体现绩效：薪酬的分配和激励需要与工作绩效挂钩，激励优秀。 — 发展机会：要为绩效优秀和高潜力的员工创造机会，提供更具挑战性的工作，充分体现其价值。同时，要为这些专业人才设置职业通道，建立“内部专家机制”。 — 竞争力的薪酬策略：提供行业领先的薪酬，让薪酬具有一定市场竞争力水平，但不是最高，充分认定员工市场价值的同时也能让员工保持一定的动力。 其次，专业的培训和发展机会也是必不可少的。 高技术人才往往具有爱学习、追求自我完美的特点，针对公司的能力需求，为其提供专业、到位的培训是给这些员工最好的礼物。公司需要有正确的培训理念，培训是投资不是成本，培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现。所以说，公司需要对这类人才建立科学的“培训与发展管理体系”，包括（此处不做展开）： — 人才选拔 — 培训需求 — 课程实施 — 人才发展 — 资源配置 — 制度保障2.领导艺术 我们相信，每一位优秀的领导者必然有自己成功的秘诀，有个人独到的素质和知识修养。与下属分享知识是领导者的美德。与高技术人才分享知识和管理心得，帮助这些人才提升知识能力和完善自我，同时也能提升人才的凝聚力。3.企业文化 每个企业的文化价值观不尽相同，但要想留住优秀的高技术人才，我们建议是“假定人性善的文化价值观”，信任管理和生活平衡是必要的。 — 让员工认同企业文化价值观。我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。公司的所有政策和措施也要有这种理念，比如说，充分相信员工，研发备件库从不锁上，研发人员可以不打卡、不考勤等。 — 倡导工作生活平衡（work-life balance）。公司提出人性化管理，让员工工作生活两不误。有了生活质量保证，才能有工作的灵感，才能有更好的价值创造。